مقالات مشابهة

تهنئة خاصه بعقد قران الأنسة ايه نجلة اللواء ماجد موسى

20 أبريل، 2024

تراجع أعداد المهاجرين لايطاليا للنصف وتدفق كبير من دولة عربية

17 أبريل، 2024

صحف ايطالية تسلط الضوء على مسلسل ” الحشاشين “

16 أبريل، 2024

بقلم/جمعه ونيس

مراحل نمو فريق العمل :
تمر فرق العمل أثناء عملية نموها بالمراحل التالية :
1. تحديد الأهداف :
عند بداية تشكيل الفريق يجب تحديد الأهداف المطلوبة والتي تلبي احتياجات محددة أو تحل مشكلة ما ، وقد تترك هذه المهمة أحياناً للفريق لتحديدها ويجب أن تتم بصورة تحسينات أو مكاسب ملموسة , مع تحديد الوقت النهائي للإنجاز والخطوات والتوصيات والتحليلات المطلوبة وخطط العمل والتقارير التي يجب تقديمها وعددها ومواعيدها ( أسبوعية أو شهرية ) والمسئولين المتلقين لها ، وتحدد الموارد المتاحة للفريق ويمكن أن تضم مستشاراً من الإدارة يكون مسئولاً عن الاتصال بالفريق .
2. التشكيل السليم :
في بداية نمو الفريق لا يكون ملما بأهدافه ولا يعرف أعضاؤه بعضهم بعضا ، حيث يكونوا في مرحلة جمع المعلومات ومحاولة إدراك وفهم الأمور . وتكون معرفتهم بالقائد غير كاملة ولذلك فهم يميلون غالباً للطاعة وتلقى الأوامر والتعبير عن أي مشاعر سلبية بأسلوب هادئ ومهذب ، ودور الإدارة في هذه الحالة هو العمل على تعزيز وتدعيم قوى الأعضاء ومساعدتهم على وضع النقاط الأساسية الثابتة للمشروع المشترك وبالتالي تنفيذ المهام المطلوبة.
كما يجب على الإدارة أن تعد التوجيهات وأت تراعي آراء ووجهات نظر الأعضاء ، وأن تتعرف على مناطق ضعف أو مجالات نقص الخبرات ، وأن تتعرف أيضا على وجهات نظر المجموعة من خلال أسئلة تستلزم إجابات مطولة ، وهذه الإشارات والاحترام والتشجيع سوف يساعد على القيام بدور أفضل يجعل الأعضاء أكثر رغبة للإدلاء بأفكارهم .
3. وضع المعايير :
وهنا يبدأ الفريق بتحديد الإجراءات المناسبة لصناعة القرارات ومواجهة الأزمات والصراعات وكذلك المداخل المختلفة لتأدية العمل والواجبات ، وحتى الفرق التي تعمل في المنظمات الرسمية شديدة الالتزام فإنها تضع وتنظم طرقها الخاصة للقيام بالمهام والواجبات الموكولة إليها ويبدأ القائد في الظهور بين أعضاء الفريق ويوضح شعوره بأنه ليس حاكما أو متحكما فقط ، ولكنه يبدو متطابقا لتصوره كما رسمه لنفسه سابقا.
والمدير في هذه المرحلة عليه أن يسلك الطريق الأمثل ، وعليه الاستمرار في الأنشطة التي تدعم الثقة وتقوى أعضاء الفريق ، ويظهر بين أعضاء الفريق كنموذج يحتذى به أو مثل أعلى للأعضاء ، وعليه أيضاً أن يساعدهم في بناء مهارات صناعة واتخاذ القرارات وإدارة الصراع .
4. تحديد مستوى السلطة :
كثير من الفرق تبدأ العمل دون تحديد واضح لسلطاتها , مما يصيب أعضاء الفريق بالإحباط. لذا يجب تحديد تلك السلطات من البداية ، وهناك عدة خيارات عند تحديد مستوى السلطة منها :
1- النظر في المشكلة ووضع الحلول وترك اتخاذ القرار للإدارة.
2- تحديد البدائل المتاحة ومميزات وعيوب كل بديل .
3- التوصية بخطة عمل وترك الموافقة للإدارة.
4- كتابة تقرير يعكس وجهة نظر الفريق وانتظار الموافقة أو البدء في العمل.
6- القيام بالعمل , و كتابة تقارير في حالة الفشل فقط .
5. تأسيس العضوية :
قد يتشكل أعضاء الفريق من نفس وحدة العمل أو من وحدات ومستويات مختلفة ، ويفضل أن يكون الانضمام إلى الفريق على أساس تطوعي حتى يكون هناك التزام . ومن الموضوعات الشائكة التي تقابل معظم الفرق هي عملية إدخال أعضاء جدد أو فصل أو إخراج أعضاء قدامى , وإذا كانت هناك صعوبات في الحصول على العدد الكافي على أساس تطوعي فلا يجب أن تترك أماكن شاغرة بالفريق لمدد طويلة إلا إذا كانت هناك موافقة جماعية من أعضاء الفريق على ذلك .
وعموماً هناك أوقات نموذجية لانضمام أعضاء جدد ، فالفريق الذي يعاني من مشكلة ما أو يكون على أعتاب مرحلة جديدة لا يرحب بالأعضاء الجدد ، وكلما زادت نسبة الأعضاء الجدد زادت مقاومة الأعضاء القدامى .
6. الإثارة :
• وفي هذه المرحلة يشعر أعضاء المجموعة بارتياح أكبر في التعبير عن آرائهم ويبدءون في استكشاف طاقاتهم وإمكانيات فريقهم ، ومن خصائص هذه المرحلة هو انتشار الجدل ، وتعارض الآراء وإصابة البعض بالإحباط ، وتظهر غالباً التحديات التي لا تتعلق فقط بما يجب أن يقوم به الفريق وكيف يؤديه ، ولكن أيضا تحديات تخص دور المدير وأسلوب قيادة جهود الآخرين ، وعندما ينجح المدير في تفهم هذه المرحلة ضمن مراحل نمو الفريق فإنه يقطع مسافة كبيرة في مرحلة البناء ، ويجب أن يعلم أن يعلم أن مشكلات هذه المرحلة لا يمكن تجنبها . والفريق الذي لا يجتاز هذه المرحلة لن يتعلم كيفية مقاومة المشكلات ، حيث يؤدي ذلك إلى اتجاه الأعضاء لفعل ما يريده القائد حتى إذا كانوا يعلمون أنه الاتجاه غير الصحيح . والفرق التي لا تخوض مرحلة الإثارة هي فرق سلبية ومتفككة وليست على درجة من الكفاءة ، ويكون دور المدير نحو الفريق هو العمل على تناول الصراع بأفضل الطرق الممكنة والتي تساعد في دفع الفريق في اتجاه النمو ولا تكون سبباً في تحطيمه .
7. المباشرة في العمل :
تعتبر هذه المرحلة ذروة وقمة اجتياز المراحل السابقة حيث أن الفريق قد اكتسب الخبرة في النمو واجتاز الحوافز والعقبات ، وحدد واجباته وعلاقاته الداخلية ونظم نفسه للوصول للنتائج التي كانت أماني في السابق ، ودور المدير في هذه المرحلة يتطلب اليقظة والحيطة والحذر حيث يجب عليه أن يعمل على إرشاد وتوجيه الفريق بشكل وقائي وليس علاجي وعلى القائد أن يكون واعياً للهدف الذي يسعى إليه الفريق حيث يحتاج لأن يظل متنبها للممارسات المختلفة ومدى تناسبها مع السير في الاتجاه المرغوب.
ويمثل وعى المدير باحتياجات الفريق من أجل تحسين المهارات والاتجاهات عملية هامة جداً ، حيث أن الفريق سوف يتأثر مثل الكائن الحي بالمؤثرات الخارجية والداخلية التي سوف تحدث تغييرات في المهام والعضوية والبيئية ، ويحتاج ذلك إلى شيء من التسوية الهادئة.